Quiet Quitting, Loud Quitting

was steigende Fehltage wirklich über Organisationen verraten

Die Debatten sind lauter geworden.
Steigende Fehltage, die telefonische Krankschreibung, Mitarbeitende, die nur noch das Nötigste tun – oder irgendwann gar nicht mehr erscheinen. Schnell steht ein Verdacht im Raum: mangelnde Motivation, sinkende Belastbarkeit, eine neue Bequemlichkeit.

Das ist eine einfache Erklärung.
Und genau darin liegt das Problem.

Denn wie in der Medizin gilt auch im organisationalen Kontext: Wer sich zu früh mit einer Diagnose zufriedengibt, übersieht das Entscheidende. Symptome lassen sich zählen. Ursachen muss man verstehen.

Quiet Quitting und Loud Quitting sind keine Moden. Sie sind Reaktionen.

Quiet Quitting beschreibt Menschen, die äußerlich präsent bleiben, innerlich aber auf Abstand gehen. Sie erledigen ihre Aufgaben korrekt, zuverlässig, ohne Reibung – und ohne innere Beteiligung. Loud Quitting ist die lautere Konsequenz dieses Zustands: Kündigung, längere Krankmeldungen, ein bewusster Rückzug mit klarer Botschaft.

Beides wird häufig als individuelles Versagen gelesen. Tatsächlich handelt es sich oft um Formen von Selbstschutz. Wenn ein System aus dem Gleichgewicht gerät, versucht der Mensch, sich zu regulieren. Nicht aus Trotz, sondern aus Notwendigkeit.

Medizinisch gesprochen: Nicht das Fieber ist das eigentliche Problem.
Das Problem ist die Entzündung darunter.

Auffällig ist dabei ein Widerspruch, der in vielen Organisationen gleichzeitig existiert und selten gemeinsam betrachtet wird. Ein Teil der Belegschaft arbeitet dauerhaft am Rand der Belastbarkeit. Ein anderer Teil arbeitet spürbar unterhalb seiner Möglichkeiten. Überforderung und Unterforderung treten nebeneinander auf – und wirken auf unterschiedliche Weise zermürbend.

Überlastung zeigt sich offen. Sie ist sichtbar, messbar, benennbar. Unterbelastung hingegen bleibt oft unentdeckt. Sie tarnt sich als Bequemlichkeit, als mangelnder Ehrgeiz oder als vermeintliche Zufriedenheit. In Wahrheit ist sie eine stille Form des Verschleißes.

Menschen, deren Kompetenzen nicht gebraucht werden, verlieren mit der Zeit etwas Wesentliches: das Gefühl, wirksam zu sein. Sie funktionieren weiter, aber sie ziehen sich innerlich zurück. Nicht, weil sie nichts leisten wollen, sondern weil ihre Leistung keine Bedeutung mehr zu haben scheint.

Quiet Quitting ist in diesen Fällen kein Protest. Es ist Resignation.
Und nicht selten folgt irgendwann Loud Quitting – für das Umfeld überraschend, für die Betroffenen längst folgerichtig.

Wenn in Unternehmen die Fehltage steigen, reagiert das System häufig reflexhaft. Es wird kontrolliert, reguliert, misstraut. Die telefonische Krankschreibung gerät dabei schnell ins Visier. Doch sie ist weniger Ursache als Verstärker. Sie macht sichtbar, was zuvor schon lange vorhanden war.

Fehltage sind kein Disziplinproblem. Sie sind ein Frühwarnsystem.
Sie zeigen an, dass Menschen beginnen, ihre letzten Reserven zu schützen.

Aus medizinischer Sicht wäre es wenig hilfreich, Schmerzen als Zeichen von Schwäche zu interpretieren. Sinnvoller wäre es, zu fragen, warum der Körper überhaupt in diesen Zustand geraten ist.

Für Mitarbeitende, die sich in diesem Bild wiederfinden, ist Quiet Quitting verständlich – aber kein guter Dauerzustand. Innerer Rückzug spart kurzfristig Energie, kostet langfristig jedoch mehr, als er einbringt. Entscheidend ist eine ehrliche Selbstklärung. Nicht im Sinne von Selbstoptimierung, sondern mit der nüchternen Frage: Bin ich überfordert, unterfordert – oder schwanke ich zwischen beidem?

Darauf folgt die realistische Einschätzung des eigenen Handlungsspielraums. Wo ist Gestaltung möglich? Und wo bedeutet Anpassung inzwischen Selbstverrat? Manchmal führt diese Klärung zu Gesprächen. Manchmal zu Veränderungen. Entscheidend ist, nicht jahrelang im inneren Leerlauf zu verharren.

Für Unternehmen liegt die Herausforderung woanders – und tiefer. Es reicht nicht, Symptome zu beobachten und moralisch einzuordnen. Über- und Unterbelastung sind zwei Seiten derselben Medaille. Wer nur auf Abwesenheit schaut, übersieht oft jene, die innerlich längst gegangen sind.

Besonders die mittlere Führungsebene steht dabei im Fokus. Dort verdichten sich Verantwortung, Erwartungsdruck und begrenzte Einflussmöglichkeiten. Viele der Menschen, die heute still kündigen, haben einmal mit hohem Engagement begonnen.

Organisationen binden Menschen nicht durch Benefits oder Durchhalteparolen.
Sie binden sie dort, wo Sinn, Verantwortung und Kompetenz miteinander verbunden sind.

Eine unbequeme Erkenntnis bleibt: Systeme erzeugen genau jene Verhaltensweisen, über die sie sich später wundern. Quiet Quitting ist kein Trend. Es ist eine Rückmeldung.

Und wie in der Medizin entscheidet nicht die Lautstärke eines Symptoms über seine Bedeutung, sondern die Bereitschaft, seine Ursache ernsthaft zu betrachten.

Vielleicht ist jetzt ein guter Moment, nicht über Fehltage zu sprechen –
sondern über Über- und Unterbelastung als zwei Ausdrucksformen desselben Ungleichgewichts.

Wenn wir gemeinsam einen Blick darauf werfen wollen – hier geht es zu meinen Kontaktdaten.